Pred časom sem na LinkedIn-u med novimi objavami zasledil tole odlično izjavo Garyja Vaynerchuka, znanega podjetnika, marketinškega guruja in spletnega vplivneža:
»If you are a leader by nature, your job is to stop pressure at your level, not deploy more of it underneath you.« – Gary Vaynerchuk
(Če si vodja po naravi, je tvoje delo, da pritisk ustaviš na svojem nivoju, ne pa da ga še povečuješ pod sabo.)
Zadnje čase mnogo napredno mislečih voditeljev in motivatorjev pojasnjuje, kako je ljudi v organizacijah potrebno voditi. Že Dwight D. Eisenhower je trdil, da je ljudi treba voditi kot elastiko – če jo vlečeš, gre za teboj, če jo rineš, pa se ne bo premaknila naprej.
V njihovih prepričanjih in metodah vidim mnogo dobrih idej in načinov pravega vodenja. Ker pa vse bolj verjamem v dvojnost in iskanje ravnovesja, tudi pri tem ohranjam kanček skeptičnosti. Je vodenje ljudi prava in (naj)boljša izbira, kot upravljanje?
»Bistvo vodenja je v razvijanju polnega potenciala drugih« pravi avtor članka v reviji Forbes. In tako veljajo za boljše vodje tisti, ki lahko naredijo več novih vodij. Če si za primer vzamem vzgojo otrok, se mi to dvoje zdi zelo podobno. Ko učimo otroke, jih ne učimo tako, da vse opravimo namesto njih in jih čez ‘vsako lužo’ vodimo za roko. Pogosto jih je treba »upravljati« od zadaj in pustiti, da se kalijo in osamosvajajo.
Pri vodenju in upravljanju, kot pri vseh ostalih stvareh, verjetno vse ni povsem črno-belo. Seveda nihče od napredno mislečih voditeljev in motivatorjev ne zagovarja katerega koli izmed ekstremov. Ampak, kje je potem ključ do pravega odnosa? S sistemskega vidika gre ob upoštevanju načela dvojnosti vedno za iskanje ravnovesja in prilagajanja (trenutnim) razmeram.
Vodenje
Kot vodja Sistema vodenja v večji organizaciji sem se srečal z mnogimi težavami managerjev/vodij pri njihovem delu. Pri presojanju poslovanja oddelkov sem opazil, da se precej njih srečuje z razmeroma težkimi izzivi vodenja svojih timov.
Večina teh težav je sicer izvirala iz istega vira – njihove nezmožnosti vodenja oziroma vodstvenih kompetenc. Svoje mesto so zasedli kot najbolj poslušni in uspešni pri svojem dotedanjem strokovnem delu, brez predznanja ali osebnostnih lastnosti potrebnih za vodenje. Prevzeli so vodenje tima, organizacija pa jim pri tem ni zagotovila niti osnovnega izobraževanja na to temo. Edino, nekako samoumevno je bilo poslušati vodstvo ter skrbeti za izvajanje njihovih zahtev in navodil v timu.
Takšni vodje lahko funkcionirajo, dokler so stvari enostavne in lahko vodljive. Ko nastopijo težave, ko je treba k reševanju pristopiti konstruktivno in premišljeno, pa večina klone in odpove. Ker znajo težave le predajati naprej, zahteve za reševanje pa samo ponavljati, njihove ekipe ostanejo prepuščene same sebi in težav pogosto ne morejo (več) rešiti.
Izenačevanje
Če bi na te situacije v (organizacijskih in drugih) odnosih pogledali z višjega, bolj sistemskega pogleda, bi videli, da gre za enake ponavljajoče se vzorce komunikacije na vseh nivojih. Ključni vmesni členi pa so pri tem pogosto spregledani in izpuščeni. Tem pravim izenačevalci (equalizers). Njihova naloga ni zgolj prenos zahtev z drugega nivoja, ampak izenačevanje razlik – v izražanju, pogledih, interpretaciji, potrebah in zahtevah.
Ker mora vodja dobro poznati dinamiko svojega tima, je on tisti, ki lahko in mora izenačevati oziroma zmanjševati razlike in odklone. Kar pomeni, da poskuša zahteve in navodila nadrejenih čim bolje približati specifiki delovanja svojega tima. Predvsem, kot pravi Gary Vee: da zmanjšuje pritisk z višjega proti nižjemu nivoju. Da zastopa in brani dejavnike in pogoje, v katerih njegova ekipa najbolje funkcionira.
Upravljanje
Nadrejeni na višjih nivojih teh dejavnikov in pogojev načeloma ne poznajo, vsaj ne tako dobro; pritiske in zahteve podajajo na osnovi svojih stališč in dejavnikov. Ker pa se mnogo vodij na svojem mestu znajde pod zgoraj omenjenimi okoliščinami, stališč svoje ekipe ne znajo braniti oziroma se te svoje vloge niti ne zavedajo. Edina smiselna pot tako ostane togo upravljanje oziroma vsiljevanje in izvajanje prejetih zahtev.
Tudi zlato pravilo »stranka je kralj« tako mnogim dela resne preglavice. Za marsikaterega vodjo oziroma direktorja je stranka kralj in nesporna ‘nadrejena’ avtoriteta. Pred časom sem bil priča dogodku, ko je direktor vpričo stranke zgolj na osnovi njene izjave kaznoval zaposlenega. Kaj pa njegova plat zgodbe in njegovi razlogi? Ima stranka res vedno prav?
Če se vodja ali direktor ne zaveda svoje vloge in mu je bolj enostavno togo slediti zahtevam kot zmanjševati razlike, je to res edina pot.
Simon Sinek pravi, da je naloga vodje skrbeti za dobrobit zaposlenih, ki skrbijo za dobrobit strank, katere s prinašanjem prihodka vplivajo na dobrobit organizacije in ne v obratnem vrstnem redu – da zaposleni skrbijo za dobrobit vodje, ki skrbi za dobrobit stranke.
Pri upravljanju, vodenju in izenačevanju je ena izmed bistvenih (ovir) komunikacija, o kateri sem že pisal.
Borut Kmetič
Poklicno se ukvarjam s celovitim vodenjem informacijske varnosti, od načrtovanja in implementacije sistemov za varovanje informacij do izboljševanja in presojanja skladnosti z ISO standardi.
Kot zunanji svetovalec lahko pomagam pri razvoju varnostne strategije, implementaciji in upravljanju sistemov vodenja oziroma optimiziranju poslovnih procesov, ter zagotavljanju skladnosti s predmetno zakonodajo in regulativo.
Osebno veliko časa posvečam raznovrstnim oblikam optimizacije – biohackingu, osebni rasti, raziskovanju novih prebojnih idej in tehnologij, organizacijske kulture, eksponentnih organizacij, sistemskega razmišljanja in drugih naprednih metod za izboljšanje kakovosti življenja.
Borut@SmartAssets.it
Borut@Medium
